健康管理项目落地后需要怎样运营？怎样做才能做好做大这个项目？

首先是物料准备。

健康管理项目的这项工作的主体一般是在公司层面的综合岗位来代为执行。由于物料比如礼品在准备过程中，有明显的规模成本效应，购买群体越大当然是越实惠的。之所以要明确为“代为执行”，是因为涉及业务伙伴的私人费用投入问题时，有需要遵循的透明化的流程步骤，以减少矛盾纠纷。以往出现过不少类似情形下的内部纠纷，猜忌、不满意、极度内部消耗，最终会影响团队战斗力发挥。

其次是销售逻辑。

这个事情是整个项目操作的灵魂所在。销售逻辑的研发成型，应该是行动学习小组的核心工作。退一步讲，如果没有行动学习小组的工作形式，这个研发工作可能是由行政内勤带来总体宏观思路，由营销主管们集体商讨带来并落地具体健康管理项目的销售逻辑内容。因而主体工作责任在核心主管层。他们的参与，是这项工作能够得以真正落地的关键。

第三是会销平台。

健康管理项目会议平台也是多种方式。大型的、中高端客户群体的会销，一般会是行政主导完成，营销主管及销售伙伴聚焦的是客户场约和沟通促成；职场的会销平台，显然应该由职场功能组来支持和运作；个人品牌的会销工作，原则上由组织者个人自行完成设计安排和操作，公司内勤一般不参与其中；多人自愿协同的小说会工作，其会销安排自然也是在多人之间合理分工协作。这些都是常理。不再赘述。【怕的是，在业务压力之下，健康管理项目公司还是会主动出击，利用人力和财务资源加入到本来该是个体或协作组做的会销工作中去。比如，前几年在上分，职场中团队内部的协作小组曾经作为典型经验被推广，笔者以为那个协作小组甚至比如今的功能组更有意义 - 带有更多的自发属性，关键遗憾的是今天确实找寻不到这样的协作方式，或者可以表述为不再有人关注了。】